从永辉10月27日宣布的第三季度财报来看，永辉正在逐步减亏，综合前三季度数据看，永辉已经实现扭亏为盈，向良性生长回归。

详细来看，永辉第三季度财报有三点值得关注：

首先，2023年前三季度永辉营收达620.88亿元，归属于母公司的净利润也从亏损转为盈利，到达了0.52亿元，同比增进了9.39亿元；毛利率为16.29%，同比增添1.74个百分点。

其次，线上营业稳步增进。前三季度的营收到达了122.6亿元，同比增进5.69%，这一数字占到了总营收的近五分之一。

最后，线下门店调优继续举行，周全增设“正品折扣店”，并同步在线上APP/小程序增设折扣专区，用高性价比的产物吸引消费者，进而实现了销量的稳步增进。

在整体经济环境下行，传统商超业态面临被分流严重的当下，永辉依然连续减亏，最终实现扭亏为盈，这不仅证实永辉在全渠道数字化转型战略取得阶段性功效，也解释其在谋划效率、盈利能力以及毛利率等方面都有着稳步的提升。

01 连续减亏

从净利润来看，永辉减亏力度逐步加大，并最终实现扭亏为盈。

*，从第三季度数据来看，永辉归母净利润为-3.21亿元，扣非后归母净利润为-4.74亿元，较去年同期划分减亏4.53亿元及2.62亿元；

第二，早年三季度数据来看，永辉归母净利润为0.52亿元，扣非后归母净利润为-3.75亿元，较上年同期划分减亏9.39亿元和2.67亿元。

值得一提的是，永辉的减亏是在经济环境并未有大改善的条件下取得的成就。

正如永辉年报中所言，虽然经济在逐步恢复，但住民消费选择较多，竞争环境仍十分严重。

今年上半年，传统大卖场的“关店潮”仍在继续。

表象看来，“关店潮”的来临，在某种水平上被视为市场“分流”后的一定效果，但不停扩充品类的前置仓、加码线上超市的电商以及不停扩张的会员店，都是大卖场、商超业态的竞争对手。此外，还要面临着垂直品类新型小业态门店的威胁。

这些因素迫使商超举行变化，一是加大线上投入，举行数字化变化；二是在商品、供应链上下功夫。 

永辉就是最早举行“店仓合一”的零售企业之一。

永辉在天下拥有千家门店，基础设施较为完善，在这些门店的基础上举行全仓、半仓、和店仓的连续刷新，并生长卫星仓，进而加速“仓店合一”的模式推进，可以乐成降低抵家营业的获客成本。

而依托于既有的仓店资源优势，当“仓店合一”的模式在单一都会跑通后，也可以较快地被复制到其他都会。

半年报显示，住手2023年8月，永辉上线电商仓合计940家，其中基础全仓135家（笼罩15座都会）、高标半仓131家（笼罩33座都会）、店仓一体652家（笼罩181座都会）、卫星仓22个（笼罩重庆市，福州市，北京市）。

同时，在“仓店合一”模式下，永辉门店与其配备的抵家仓得以融合行使，能够实现线上线下客群共通、商品互补，进一步优化升级抵家营业最后一公里配送的履约效率和服务体验。

大智能时代的产业再分工

这是永辉减亏的要害因素之一。得益于此，2023年前三季度，永辉线上营业孝顺营收达122.6亿元，同比增进5.69%，占总营收的比重达19.75%。

此外，永辉的连续减亏离不开此前“主张”的改变零供关系，推动阳光供应链的建设。

所谓的“阳光供应链”需要知足六个条件，划分是用户中央原则、阳光透明原则、质量控制原则、效率优先原则、价值共生原则以及社会责任原则。这显示出永辉熟悉到传统零供关系变化的需要性。

今年三季度，永辉在这一变化下，不仅提升商品力，改善零供关系，更确立生鲜供应链的优势，以及发力自有品牌销售增进。

以蜜柚为例，永辉旗下自有品牌“永辉农场”推出的高品质三红蜜柚，泉源于漳州平和县特定黄金产区，选用的柚子树大多具有20年以上的树龄。自9月10日上市以来，这一单品销售额已跨越1000万元，同比增进跨越30%。

不仅是永辉，今年以来，不少传统商超也重新回到对零供关系的变化上。

随着永辉供应链变化的推动，背后的念头也逐渐晴朗，将由品牌商主导的供应链系统变为零售商主导，倒逼供应商以商品力竞争为焦点赢得市场信托，继而重塑新时期的零供关系。

这些行动也让永辉的谋划效率在不停提升。

02 门店连续调优

除了全力推进全渠道营业融合生长、到达阳光供应链，永辉还从商品、场景、服务3个维度自动开启了门店调优。

住手今年8月初，永辉首批设计的近300家待调优门店，已完成近70%，其中部门焕新门店在二季度的客流量环比增添了近10%。

值得关注的是，本季度永辉新增了“正品折扣店”。与其他传统商超单纯开设折扣店差异，永辉接纳了“店中店”的模式，并运用了自家的数字化优势。

在这一历程中，永辉不仅在实体门店中设立了“正品折扣店”，还在其在线APP和小程序上同步增设了折扣专区。

永辉相关认真人示意，折扣是零售的大趋势，此举可以辅助永辉增添更多的商品售卖，提供应消费者更多性价比的商品，同时削减线上线下的营销流动造成的价差。

永辉“折扣店”的运营逻辑突破了临期商品折扣模式，将重心放在提升商品效率上。

显然，永辉意识到，商品价钱打折虽然能够吸引消费者大量涌入，但若是没有响应的供应链支持，而是靠牺牲利润换来销售和流量，无异于“饮鸩止渴”。

乐成运营好折扣店的焦点是提升整体链条的效率和商品力。这一点永辉也可圈可点：通过自有的供应商系统和YHDOS数字化系统，能科学地对商品绩效举行评估。凭证数字化销售看板下的商品数据，永辉逐日会重新品、网红商品及通例商品中筛选出一部门优质商品进入折扣商品池，并凭证商品的详细显示，以七折、五折或三折的价钱举行销售。

这种“店中店”的模式在业内并不常见，永辉算是行业*吃螃蟹的人。不外从现在数据来看，利大于弊。

首先，其可以有用行使现有卖场的空间和客户资源，实现了一站式采购；其次，能吸引更多的消费者，起到了显著的“引流”效果，从而提升销售额和市场份额；最后，有助于削减库存成本和优化商品结构，而且可以调整和优化企业的商品结构。

固然，从另一个角度来说，“正品折扣店”既体现了永辉“民生超市，国民永辉”的定位，展现出永辉希望为消费者提供高性价比商品的使命，也是其面临不停转变的内外部环境自动变化的体现。

显然，永辉超市正以不停修正的姿态，连续减亏、步入良性生长。